Tytuł oryginału: The Asshole Survival Guide

Copyright © 2017 by Robert I. Sutton

Copyright for the Polish Edition © 2019 Myślę Sobie

Published by agreement with Fletcher & Company, USA & Book/lab Literary Agency, Poland.

Wszystkie prawa autorskie i wydawnicze zastrzeżone. Żadna część, w tym fotografie, rysunki ani całość wydawnictwa Jak sobie radzić z palantami nie może być reprodukowana, kopiowana ani rozpowszechniana bez pisemnej zgody wydawcy.

Przekład: Anna Siecińska

Redakcja: Matylda Pawłowska

Projekt okładki: Kacper Znosko

Ilustracja na stronie 109 stworzona przez Chloe Foster na podstawie wskazówek autora.

ISBN: 978-83-955341-2-6

myslesobie.pl

Dla Eve, Claire i Tylera.

Dzięki za Wasz śmiech i miłość.

ROZDZIAŁ 1

Osiem tysięcy e-maili

Napisałem tę książkę w odpowiedzi na pytanie, które zadano mi tysiące razy. Ujmowano je w różne słowa, ale zawsze chodziło o to samo: „Mam do czynienia z palantem. Co mam robić? Pomocy!”. Oto kilka przykładów z codziennej porcji e-maili przychodzących w sprawie palantów:

Od lekarza pracującego w „głęboko dysfunkcjonalnym szpitalu”, którym zarządza „najbardziej niewrażliwy szef, jakiego można sobie wyobrazić”:

Co może zrobić podwładny? Mogę spuścić głowę, zajmować się pacjentami najlepiej jak potrafię i próbować ignorować wszechobecne okrucieństwo, ale praca w takim otoczeniu jest demoralizująca.

Luterański pastor z Illinois pisze:

Wiele pracy w naszym kościele wykonują nieopłacane osoby, które czasem ranią uczucia innych. Jak radzić sobie ze złośliwymi wolontariuszami?

Emerytowany kierownik niemieckiej fabryki pyta:

W mojej karierze zawodowej co najmniej trzykrotnie traciłem pracę w wyniku działań Arschloch, dupka czy jakkolwiek go nazwać. Jakie rady mam dać synowi, żeby uniknął podobnego problemu?

Prezes firmy z Doliny Krzemowej pisze:

Obserwując mnóstwo start-upów i ludzi inwestujących w raczkujące firmy, którzy nie mając żadnego doświadczenia operacyjnego, zasiadają w zarządach, zastanawiam się, czy ma pan jakieś przemyślenia na temat palantów zasiadających w zarządach lub radach nadzorczych czy wręcz całych dysfunkcjonalnych zarządów.

A bibliotekarz z Waszyngtonu dodaje:

Ugrzęzłem po kolana w rosyjskich palantach. Pomocy!

Właściwie codziennie ktoś zadaje mi jakąś wersję tego pytania. Przychodzą mailowo, na Twitterze, LinkedIn, Facebooku. Studenci, koledzy z pracy, przyjaciele, wrogowie i krewni pytają mnie o to na uczelni, na ślubach i pogrzebach. Przynajmniej raz w tygodniu do mojego biura na Uniwersytecie Stanforda dzwoni ktoś nieznajomy i zadaje to pytanie. O porady prosili mnie kasjerzy w sklepach Costco i Walgreens, pielęgniarki i lekarze z kliniki w Celeveland i szpitala Stanforda, stewardessy z linii Air France i United Airlines, budowlańcy z San Francisco i Idaho, kierowcy Ubera w Dubaju i w San Francisco, maszyniści z metra w Nowym Jorku i San Francisco, amerykańscy żołnierze w Afganistanie, strażnik więzienny w Teksasie, kilku księży katolickich, kantor z żydowskiej synagogi i żona kantora, około 50 prawników i co najmniej dziesięciu prezesów firm. W ostatnich miesiącach usłyszałem je od nowojorskiego chirurga, dziekana niewielkiej uczelni humanistycznej, psychologa armii amerykańskiej, grupy studentów uniwersytetu we Francji, sierżanta policji w Stanford, mojego fryzjera Woody’ego, a nawet od mojej matki.

Nie jest zagadką, dlaczego wciąż mnie o to pytają. Wszystko zaczęło się, kiedy napisałem książkę The No Asshole Rule¹ w 2007 roku (a kilka lat wcześniej esej na podobny temat dla „Harvard Business Review”). Uznałem, że cała ta sprawa z palantami będzie chwilową odskocznią i że w ciągu roku wrócę do pisania o byciu liderem, innowacyjności i wprowadzaniu zmian w organizacjach. Myliłem się. Niewielką książeczką trafiłem w czuły punkt. Pogodzenie się z tym zajęło mi kilka lat – bez względu na to, co jeszcze w swoim życiu napiszę, zawsze już pozostanę przede wszystkim „tym facetem od palantów”. Około 800 tysięcy czytelników w USA i dziesiątkach innych krajów kupiło książkę The No Asshole Rule – znacznie więcej niż w przypadku moich pozostałych tytułów. Nieustający strumień e-maili, zapytań w mediach społecznościowych i prasie tradycyjnej oraz zabawnych, a czasem dziwacznych rozmów o palantach wszelkiej maści stał się częścią mojego życia, którą zaakceptowałem, która w większości przypadków sprawia mi frajdę i do której staram się podchodzić z wyrozumiałością i uśmiechem.

Wielu czytelników sięgnęło po The No Asshole Rule, bo czuli się osaczeni przez baranów, którzy traktują ich jak popychadła, szukali więc pocieszenia. Jest tam rozdział „Palant u władzy: jak przetrwać wśród okropnych ludzi i w okropnym miejscu pracy”. Jednak głównym tematem książki jest tworzenie cywilizowanego miejsca pracy, a nie radzenie sobie z palantami. Jak sobie radzić z palantami poświęciłem strategiom i wskazówkom, które mają pomóc ludziom uwolnić się od tyranów, dwulicowców i kretynów, jak z nimi postępować, wygrywać z nimi i usuwać ich ze swojego otoczenia.

Opracowywałem te strategie latami. Nieważne, nad czym miałem pracować, w ostatniej dekadzie przez większość dni poświęcałem godzinę lub dwie na myślenie, czytanie, mówienie i pisanie o palantach i receptach na nich oraz – co i rusz – obserwowanie nieuprzejmych i okazujących brak szacunku innym osób w ich naturalnych środowiskach. Efektem jest książka Jak sobie radzić z palantami, w której dzielę się moją wiedzą o tym, jak obchodzić się z ludźmi sprawiającymi, że człowiek czuje się przygnębiony, znieważony, zlekceważony lub wyzuty z energii. Koncentruję się na miejscu pracy, ale nauka tu zawarta odnosi się również do wolontariatu w organizacjach i szkołach, palantów spotykanych w świątyniach oraz prostackich zachowań w miejscach publicznych, takich jak metro, lotniska, sklepy czy stadiony sportowe.

Opisywane tu strategie i pomysły powstały na bazie badań nad ludźmi poniżającymi i nieszanującymi innych, które w ostatnich latach mnożą się jak grzyby po deszczu. Google Scholar to specjalistyczna wyszukiwarka książek i artykułów naukowych; stała się już złotym standardem dla uczonych szukających konkretnej teorii czy badań. Wpisując w Google Scholar hasło „toksyczny przełożony”, otrzymamy 4910 wyników kierujących do publikacji akademickich z lat 2008–2016. „Chamski klient” daje 282 wyniki, „nieuprzejmość” – 16000, „gburowatość” – 15500, „dręczenie” – 140000, „dręczenie w miejscu pracy” – 11800, „mobbing w pracy” – 2900, „agresja na drodze” – 6680, „agresja w samolocie” – 369, „agresywny rozmówca telefoniczny” – 92, „agresja słowna” – 16500, a „mikroagresja” – 2190. Jednak moje porady nie ograniczają się do stworzenia wyczerpującego kompendium badań naukowych nad sposobami postępowania z palantami. Są pouczające, ale daleko im do wyczerpania tematu. Przetrwanie wśród palantów to zdecydowanie bardziej sztuka lub umiejętność niż nauka.

Dlatego też lekcja płynąca z opracowań naukowych łączy się u mnie z historiami i rozwiązaniami pochodzącymi z mniej naukowych źródeł. Jak sobie radzić z palantami czerpie z różnych zakamarków świata i Internetu – od artykułów w „The New York Timesie” po genialny artykuł o zachowaniu w sieci autorstwa Davida Kendricka pod tytułem What Makes a Fuckhead? (Jak rozpoznać sukinsyna). Wplatam też co nieco własnych obserwacji, m.in. Z pracy jako konsultant i wykładowca w różnych organizacjach (takich jak Amazon, Wal-Mart, Gallup, Google, dostawca luksusowych towarów LVMH, sieć szkół KIPP, McKinsey, Microsoft, Cleveland Clinic, Pixar, producent oprogramowania SAP, Twitter czy program dla kadry zarządzającej NFL na Uniwersytecie Stanforda), a także około 50 wywiadów i mniej formalnych rozmów z pracownikami opieki społecznej, baristami z Philz Coffee, pielęgniarkami szpitala Stanforda, dyrektorami z Disneya, dyrektorami HR – w szczególności z Patty McCord, która przez 14 lat pracowała dla Netflixa – oraz naukowcami, w tym prof. Katy DeCelles z Uniwersytetu w Toronto, która bada przyczyny agresji w samolotach, sposoby obchodzenia się z więźniami przez służbę więzienną oraz to, jak napady złości trenerów koszykówki oddziałują na zawodników.

Wpływ na tę książkę miały również e-maile, które ludzie nadsyłają do mnie w sprawie palantów. Staram się zachowywać całą korespondencję, stosując słabo zorganizowany system trzech folderów: „Nie w temacie”, „Szefowie”, „Jak sobie radzić z palantami”, oraz około 60 podfolderów, na przykład „Szef palant”, „Podwładny palant”, „Brytyjczycy”, „Klienci”, „Firmy”, „Świadkowie”, „Osoby publiczne”, „Zwariowane”, „Włosi”, „Palant w sieci”, „Riposty”, „Udana odpowiedź”, „Niewłaściwa odpowiedź,” „Sukces”. Trzymam mniej więcej osiem tysięcy takich e-maili; większość zawiera jakąś wersję pytania, na które odpowiada ta książka. Wielu korespondentów opisuje także skuteczne i nieskuteczne metody, jakie stosowali w walce z palantem. Jak sobie radzić z palantami wykorzystuje też to, co napisałem w około 1500 odpowiedzi na te e-maile, łącznie ze słowami otuchy, poradami i dalszymi pytaniami².

Stało się

W 2010 roku rozmawiałem z młodym prezesem, który martwił się, że niewystarczająco przypomina śp. Steve’a Jobsa – że jego kariera i młoda firemka ucierpią, bo jest opanowany i traktuje ludzi z szacunkiem. Przez lata odbyłem wiele podobnych rozmów. I w każdym przypadku przywołuję słowa ekspertów i badaczy, którzy twierdzą, że Palant kończy pierwszy – tak emerytowany już profesor, „zawodowy palant” Tucker Max zatytułował swoją książkę³. Lub, w ostatnich latach, podsuwam artykuły, takie jak Atlantic autorstwa Jerry’ego Useema o tym, dlaczego opłaca się być palantem.

Mój kolega z Uniwersytetu Stanforda Jeff Pfeffer przekonuje, że traktowanie innych jak popychadła może być drogą do sukcesu, bo jak wyjaśnił Jerry’emu Useemowi, kiedy zamknie się pytona w klatce z kurczakiem, to pyton zeżre kurczaka. Zgadzam się, że zdarzają się sytuacje, kiedy wprawienie kogoś w przygnębienie, znieważenie lub podcięcie komuś skrzydeł może pomóc biegłemu palantowi pokonać rywali i pozyskać sojuszników, którzy będą mu się podlizywać, głównie po to, aby uniknąć jego gniewu, obgadywania lub gniewnych spojrzeń. Traktowanie innych z pogardą i bycie samolubnym może też pomóc zwyciężyć w jasnej sytuacji „wygrany-przegrany”, kiedy nie ma żadnej motywacji do współpracy teraz ani w przyszłości. Rozdział 6 traktuje o tym, kiedy i dlaczego odpowiedzenie palantowi jego własną bronią bywa skutecznym sposobem odparcia ataku. Ostrzegam jednak, że jak mawia moja żona Marina: „obrzucając kogoś gównem, sam też się trochę uwalasz”.

Czytając stosy materiałów na ten temat, zauważyłem, że badacze i eksperci opiewający prześladowców, egoistów i narcyzów przeceniają ich sukcesy i bagatelizują szkody, jakie tacy ludzie wyrządzają samym sobie, zwłaszcza na dłuższą metę. Taka konkluzja pozostaje w zgodzie z przesłaniem wielu innych naukowców, takich jak: Adam Grant z Wharton School (bada losy osób, które „dają” kontra te, które „biorą”), Christine Porath z Uniwersytetu Południowej Kalifornii (zajmuje się badaniem nieuprzejmości), czy Dacher Keltner z Uniwersytetu Kalifornijskiego (zajmuje się badaniem emocji i dynamiki siły) czy Charles O’Reilly z Uniwersytetu Stanforda (badacz narcyzmu). Zgodnie z przewidywaniami tych i wielu innych badaczy, istnieje długa lista zwycięzców, którzy odnieśli sukces bez traktowania ludzi jak śmieci: jest na niej dyrektor generalny firmy Apple Tim Cook, dyrektor generalny firmy Netflix Reed Hastings, dyrektor generalny Berkshire Hathaway oraz legendarny inwestor Warren Buffett, nieżyjący już komik i aktor Robin Williams, znany szef kuchni Anthony Bourdain, producentka telewizyjna Jenji Kohan (twórczyni komediodramatu Orange is the New Black), a także producentka i scenarzystka Shonda Rhimes (seriale Chirurdzy i Skandal) – lista nie ma końca. W 2015 roku ponownie rozmawiałem z prezesem, który pięć lat wcześniej zamartwiał się tym, że nie jest wystarczająco głośny, apodyktyczny i egoistyczny. Nie mogę zdradzić jego nazwiska, ale nadal nie zamienił się w palanta, jego firma zatrudnia obecnie ponad tysiąc osób, a on sam jest miliarderem.

Miałem również okazję odbyć odkrywczą rozmowę z założycielem i prezesem wytwórni Pixar Edem Catmullem, który przez 25 lat ściśle współpracował ze Steve’em Jobsem, na temat rozpowszechnionego przekonania, że Jobs zawdzięczał swój sukces po części temu, że był apodyktyczny, wybuchowy i nieczuły – mitu, przez który ten świeżo upieczony prezes zastanawiał się, czy tak właśnie powinien się zachowywać. Catmull przyznał, że Jobs „zapracował na swoją reputację despoty na wczesnym etapie kariery”. Podkreślał jednak, że wielu scenarzystów, biografów i twórców filmowych przeoczyło istotną część tej historii: otóż Jobs zmienił się na lepsze po tym, jak wyrzucono go z Apple’a, zaliczył multum wpadek w firmie komputerowej NEXT oraz w Pixar w początkowych latach. Jak ujął to Catmull: Jobs przez dekadę błądził po bezdrożach. Catmull wyjaśnił mi, że „doświadczając porażek i wyciągając z nich wnioski oraz po sukcesach Pixar, Jobs zmienił się; stał się bardziej empatycznym człowiekiem, lepszym słuchaczem, lepszym liderem, lepszym partnerem”. Catmull stwierdził, że „dopiero kiedy Jobs stał się bardziej rozważny i zaczął się bardziej przejmować, stworzył sukces Apple’a”. Jobs pozostał twardym negocjatorem, trudnym rozmówcą i perfekcjonistą, jednak Catmull był świadkiem, że jego największe sukcesy pojawiły się wtedy, kiedy przestał notorycznie źle traktować ludzi, co było jego wadą we wczesnych latach.

Ale nawet jeśli fani draństwa mają rację i bycie draniem przez cały czas prowadzi do sukcesu, to traktowanie innych jak popychadła czyni tyle szkód, że nawet odnosząc niesamowity sukces, będąc palantem, to i tak przegrywasz jako człowiek.

Nie twierdzę tak tylko dlatego, że od dawna zajmuję się tym tematem. Choć dowody odnośnie do tego, jak najlepiej reagować na zachowania palantów, są niejasne i niekompletne, negatywny wpływ impertynenckich zachowań na ofiary jest trwały i oczywisty. Tysiące badań z różnorakich dyscyplin potwierdza, że całkowity koszt palantów dla grup, organizacji i społeczeństwa, a zwłaszcza dla atakowanych jednostek, jest ogromny. Tylko pomyśl o stosie obciążających dowodów. Setki eksperymentów pokazują, że spotkanie z nieuprzejmymi, opryskliwymi i okazującymi brak szacunku innym ludźmi pogarsza naszą wydajność – odbierając nam umiejętność podejmowania decyzji, kreatywność oraz chęć popracowania nieco ciężej i posiedzenia trochę dłużej w pracy, żeby dokończyć projekt i wesprzeć współpracowników poradą, umiejętnościami czy dodać im otuchy. Przeprowadzono na przykład eksperyment, podczas którego lekarze i pielęgniarki na oddziale intensywnej opieki noworodkowej w izraelskim szpitalu spotykali się z niegrzecznym amerykańskim ekspertem od służby zdrowia⁴. Opryskliwy Amerykanin obrażał umiejętności i inteligencję izraelskich lekarzy i pielęgniarek. Mówił im, że „nie zaimponował mu poziom medycyny w Izraelu” oraz że izraelscy pracownicy służby zdrowia „wylecieliby z jego amerykańskiego szpitala po tygodniu”. Upokorzeni lekarze i pielęgniarki znacznie gorzej w porównaniu z grupą kontrolną wykonywali zadania, takie jak diagnozowanie perforacji jelita i problemów kardiologicznych w modelu anatomicznym.

Inaczej mówiąc, amerykański palant tak bardzo zdenerwował izraelskich ekspertów służby zdrowia, że podkopał ich umiejętność leczenia chorych dzieci. Nieuprzejmi pacjenci podobnie działają na lekarzy. Badania przeprowadzone w Holandii sugerują, że lekarze popełniają więcej błędów, kiedy mają do czynienia z wymagającym i agresywnym pacjentem, który podważa ich kompetencje, w porównaniu z sytuacją, gdy diagnozują bardziej cywilizowanych pacjentów⁵.

W 2011 roku uznany pisarz science fiction William Gibson retweetował myśl zamieszczoną przez Notorious d.e.b (@debihope na Twitterze), która szybko zyskała rozgłos: „Zanim zdiagnozujesz u siebie depresję albo niską samoocenę, upewnij się najpierw, czy po prostu nie jesteś otoczony dupkami”. Jest wiele dowodów na słuszność tej rady. Badania nad niegrzecznym i nieuprzejmym zachowaniem – agresją głośnych, nieprzyjemnych i ubliżających innym pasażerów samolotów, agresją rozmówców telefonicznych, agresją na drodze i syndromem agresywnego pieszego – pokazują, że taka impertynencja jest zaraźliwa i może pogorszyć zdrowie fizyczne i psychiczne ofiary na dni, a nawet tygodnie. Tysiące badań nad dręczonymi dziećmi⁶ pokazują, że to agresja wyrządza szkody na ich psychice, prowadzi do słabszych wyników na studiach oraz problemów ze zdrowiem fizycznym i mentalnym. Dzieci dręczone przez rówieśników mogą się zmagać z traumą do końca życia. W dorosłym życiu częściej mają problemy z prawem, borykają się z problemami finansowymi, zapadają na depresję i stają się nałogowymi palaczami.

Badania na temat chamskich zachowań w pracy⁷ ujawniają, że osoby lekceważące i nieszanujące innych – czy to współpracownicy, klienci, czy szefowie – mogą niszczyć naszą wydajność i dobre samopoczucie. Aby to zilustrować: robotnicy na linii montażowej reagują na słowną agresję emocjonalnym wycofaniem i niższą wydajnością. Młode pielęgniarki⁸, którym dokuczają doświadczone koleżanki i lekarze, mniej się starają i mają mniej empatii dla pacjentów. Osoby zajmujące się obsługą klientów⁹ wystawione na agresywne zachowania klientów, na przykład niekulturalne gesty, krzyk, przeklinanie, pełne dezaprobaty spojrzenia, zgłaszają więcej problemów ze zdrowiem fizycznym i psychicznym i mniej angażują się w pracę. Podobnie dzieje się z pracownikami, którzy obserwują takie zachowania klientów wobec ich kolegów¹⁰, nawet jeśli sami nie zostali tak potraktowani.

Poza tym traktowanie ludzi bez szacunku jest zaraźliwe. Jeśli pracujesz z chamem lub co gorsza z całą bandą chamów, grozi ci przejęcie ich buractwa. Badanie z 2012 roku pokazuje, jak taki koszmar sam się napędza: agresywni szefowie byli bardziej skłonni wybierać lub wychowywać agresywnych liderów zespołu¹¹, którzy z kolei podburzali zespół, co hamowało kreatywność jego członków.

Lista szkód powodowanych przez palantów w pracy nie ma końca: obniżone zaufanie, motywacja, innowacyjność oraz mniejsza chęć dzielenia się uwagami, większe marnotrawstwo, częstsze kradzieże, absencja i gburowatość. Profesor Bennett Tepper z Uniwersytetu Stanowego w Ohio wraz ze współpracownikami ocenił, że szefowie nadużywający władzy kosztują amerykańskie firmy 23,8 mld dolarów rocznie¹² (na podstawie absencji, kosztów leczenia i obniżonej wydajności). Było to w roku 2006; dziś szacunki byłyby znacznie wyższe. Palant w pracy wyniszcza swoje ofiary również psychicznie i fizycznie, powodując lęki, depresję, bezsenność, nadciśnienie oraz pogorszenie relacji z rodziną i partnerem. Wieloletnie badania prowadzone w Europie pokazują, że praca dla palanta zwiększa ryzyko chorób serca i przedwczesnej śmierci. Na przykład 20-letnie badania na grupie sześciu tysięcy brytyjskich urzędników ujawniły, że kiedy byli niesprawiedliwie krytykowani przez przełożonych, którzy nie wykazywali zainteresowania ich problemami i rzadko ich chwalili, pracownicy częściej przechodzili przeziębienia, atak serca lub umierali z powodu chorób serca¹³.

Teraz rozumiesz? Nie chodzi o to, czy palanty wokół przodują w pracy i w życiu, czy – co bardziej prawdopodobne – niszczą swoją karierę i rodzinę. Stanowią zagrożenie dla ciebie i innych. Napisałem tę książkę, żeby pomóc ci chronić siebie i przyjaciół, kolegów z pracy, klientów, zespół czy firmę przed wrednymi ludźmi, ich podłymi słowami i czynami.

Co dalej?

W następnych sześciu rozdziałach omawiam, jak przetrwać wśród tyranów, dwulicowców i kretynów, jak z nimi postępować, wygrywać z nimi i usuwać ich ze swojego otoczenia. Rozdział 2 „Ocena palanta. Z czym masz do czynienia?” przedstawia sześć pytań diagnostycznych, dzięki którym ocenisz, jak poważny, trudny do rozwiązania i szkodliwy jest dany problem z palantem – czy wymaga minimalnych, umiarkowanych, czy daleko idących kroków zaradczych. Kolejne cztery rozdziały zawierają ocenę wad, zalet i niuansów różnych strategii przetrwania. Rozdział 3 traktuje o tym, jak i kiedy zdecydować się na skuteczną ucieczkę. Rozdział 4 opisuje techniki unikania palantów, czyli metody ograniczania ekspozycji na palanta, od którego nie możesz uciec, przynajmniej chwilowo. Rozdział 5 zatytułowany „Samoobrona z wykorzystaniem umiejętności psychologicznych” przedstawia, jak myśleć o chamie i jak na niego reagować, żeby zmniejszyć szkody dla siebie i innych. W rozdziale 6 przyjrzymy się bliżej temu, jak się odwinąć, czyli wgryziemy się w taktyki skutecznego i nieco przebiegłego reformowania, odpierania i usuwania buractwa – dowiesz się, jak utrzeć palantowi nosa i zamienić go w niegroźnego papierowego tygryska.

Książkę kończy rozdział 7 „Bądź rozwiązaniem, nie problemem”. Pokazuję w nim, że brak tolerancji dla palantów może stać się życiową filozofią. To podejście stanowi podwaliny i spoiwo dla całej książki. Zasada nie jest przeznaczona wyłącznie dla zespołów i firm. To osobiste zobowiązanie, od którego zależy, jak oceniasz ludzi, z kim się spotykasz i pracujesz, a także twoja determinacja w dostrzeganiu, tłumieniu i przezwyciężaniu impertynenckich zachowań u siebie i innych.

Mantra bezstronniczości

Nie spiesz się z ocenianiem innych jako palantów, ale szybko dostrzegaj palanta w sobie.

Powtarzanie sobie tej mantry pomoże ci unikać padania ofiarą chamskich reakcji – wyhamować, zatrzymać i odwrócić początkowy osąd potencjalnego palanta. Przygotuje cię na to, by jeszcze lepiej skorzystać z zawartej tu wiedzy. Powtarzanie zasady bezstronniczości i życie zgodnie z nią pomoże ci oraz tym, których wspierasz, uczysz czy szkolisz, lepiej dostrzegać, kiedy tyran czy prześladowca podnosi paskudny łeb, a kiedy tego nie robi, dlaczego podejmuje swoje obrzydliwe zachowania oraz jak sobie z nim radzić. To najważniejsza rzecz, jakiej nauczyłem się przez lata na temat tego, jak myśleć o potencjalnych palantach i jak z nimi postępować¹⁴.

Takie podejście przeciwdziała stronniczości, która jest wpisana w ludzką naturę – choćbyśmy byli najwspanialszymi, najtroskliwszymi i najmniej egoistycznymi z ludzi. Jak się przekonasz w rozdziale 7, badania prowadzone przez psychologów pokazują, że często nie dostrzegamy lub bagatelizujemy własne słabości i błędy, a przejawiamy wygórowane mniemanie na temat naszych umiejętności i kompetencji, zwłaszcza w obszarach, na których znamy się najmniej. Mamy również tendencję do obwiniania innych, nawet jeśli wina leży po naszej stronie. Badania te sugerują, że jeśli zachowujesz się jak palant lub umożliwiasz innym takie zachowania, to najpewniej nie przyznasz się do tego ani przed sobą, ani przed nikim innym. Nic więc dziwnego, że zakrojone na skalę narodową badania¹⁵ prowadzone przez Workplace Bullying Institute (Instytut Badań ds. Prześladowania w Miejscu Pracy) w latach 2007–2014 wykazały, że ponad 50 procent Amerykanów twierdzi, iż padło ofiarą znęcania się lub było jego świadkiem, podczas gdy mniej niż 1 procent badanych przyznaje się do dręczenia innych. Jeden powód jest taki, że niektórzy ludzie są przewrażliwieni na swoim punkcie albo wręcz mają paranoję, a więc pielęgnują wyimaginowane urazy i przypisują złe zamiary osobom, które nie chcą ich urazić lub nawet próbują im pomóc. Jednak główny powód jest taki, że ludzie, którzy zachowują się jak łajzy, po prostu są ślepi na własne przewinienia i nie rozumieją, jak inni ich odbierają.

Ta mantra nie jest cudownym lekarstwem na ograniczoną samoświadomość. Ale stanowi przeciwwagę dla automatycznych i często błędnych interpretacji, do których mamy skłonność. Niespieszność w uznawaniu innych za palantów daje nam czas, żeby rozważyć inne wytłumaczenie i okazać współczucie dla rzekomego palanta zamiast natychmiast reagować agresją, często niepotrzebną. Szybkie dostrzeganie palanta w sobie samym, a przynajmniej zatrzymanie się i rozważenie takiej możliwości, że może to my sami stanowimy część problemu, pozwoli przeciwdziałać naturalnej skłonności do zaprzeczania własnym niedoskonałościom i grzeszkom oraz lekceważenia ich. Dzięki tej mantrze unikniesz też napędzania błędnego koła, w którym zarówno ty, jak i twój dręczyciel czujecie się prześladowani i być może nawet wykrzykujecie sobie prosto w twarz: „To nie ja jestem palantem, tylko TY!”.

Pozostałe rozdziały dostępne w pełnej wersji ebooka.